Notes: AZA 2026 Annual Conference
2026 年 美國動物園暨水族館協會
研討會筆記
【動物園新聞週報 The Zoo Dispatch】一年一度的北美動物園暨水族館協會年會（AZA Annual Conference），今年秋天在俄勒岡州的波特蘭登場。會場聚集全美各地產業大佬，除了分享實戰經驗、產業趨勢，也討論著面對未來挑戰的因應方式。
這幾天密集穿梭在各個會場，行程被各場專題研討會給填滿，非常充實！我挑選了 5 場自己聽完最喜歡、也最有共鳴的專題，節選精華重點跟大家分享。
🎫 遊客動機與場館的對接
《To Visit, or Not to Visit, That is the Question – Connecting Guest Motivations and Your Unique Destination》
主持人：Emily Howard（PGAV Destinations 負責人）遊客動機與獨特目的地的對接機制
根據 PGAV Destinations 發布的最新趨勢，北美動物園與水族館的市場潛力（相較 2019 年基準）分別達到 108.9% 與 104.8%，顯著高於如博物館以及表演藝術等場館。然而，光鮮亮麗的數據背後，幾乎所有大型場館都面臨著同一個營運難題——「低回訪率」。
當遊客覺得「該看的都看過了」，場館該如何把單次消費轉化為終身價值？PGAV 點出了突圍戰略的三大交集：清晰的價值（Value）、遊客需求（Guest）以及任務導向的參與感（Engagement）。
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by Dan Dipiazzo（喬治亞水族館首席行銷與體驗官）
作為全美最大、訪客數最高的水族館，喬治亞水族館坦言，開館 21 年來，近 70% 的遊客造訪不超過 3 次；高達 31% 的單次訪客表示「能看的我都看過了」，平均回訪週期長達 2.6 年。他們的破局之道，是透過精密計算的「戰略性活動（Strategic Events）」來縮短回訪週期。
他們不再專注硬體擴建，而是利用「Glow Nights」、「Haunted Seas」 等夜間季節活動的來保持新鮮感。
強勢的夜間活動雖讓單日票銷量微降 11%，營收卻逆勢暴漲 69%。同時，這項策略成功將白天擁擠的人流轉移至離峰的晚間時段，大幅改善了遊客體驗。
然而，雖然活動讓訪客數大增（包含普通客與年票客），但「年票銷量」卻未見顯著成長。
當場館被質疑「票價讓部分民眾無法負擔」時，Dan 直言「不要怕對更棒的體驗收費」，在已妥善照顧弱勢社群的前提下，利用戰略性活動創造獲利是極其健康的商業模式。
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by Jaime Yablonicky（聖地牙哥野生動物園 野生動物園體驗總監）
如果喬治亞水族館靠的是行銷，聖地牙哥拼的則是底層的空間邏輯。
他們的核心戰略極度純粹：「體驗即策略（The Experience is the Strategy）」。
終極目標只有一個：「創造回訪」。
他們認為，單一體驗永遠無法滿足所有人，設計會形塑遊客的感受。因此，與其設計一條簡單明確的動線，不如打造具備高度彈性的「多重連結路徑（Multiple Pathways）」。
透過分級的體驗選項，讓不同年齡、預算與興趣的遊客，能自由決定參與深度。
其核心戰略是要讓遊客在離開時覺得「我還能用不同的方式體驗這裡」，而不是覺得「我已經把這裡玩完了」。
這種「未完成的彈性」，正是創造無數次回訪的最強驅動力。
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by Pete Colangelo（佛羅裡達水族館 體驗設計與規劃副總裁）
有了行銷策略與空間藍圖，該如何確保第一線完美落地？
佛羅里達水族館導入了迪士尼的「Guestology（訪客學）」思維進行組織管理，理解遊客最終記住的是整趟旅程帶給他們的「感受（feel）」，而不僅僅是單純的展示。
在改善體驗前，他們先進行殘酷的「打破部門本位主義（Departmental ownership）」，轉向「全組織共同承擔（Organizational ownership）」，找出遊客旅程中的真實痛點。
為此，他們建立了一套極度嚴格的「場館表現評級（Destination Performance Rating）」。請外部評估夥伴將過去難以評估的遊客體驗拆解成 28 個極度具體的考評項目（例如：洗手間清潔度、排隊時間、員工穿著、安全感等），然後一項項評分（從 A 到 F），讓體驗的品質變成可以量化的數據。
接著，是為每一個活動量身打造的標準化的「體驗實戰手冊（The Experience Playbook）」。這本手冊明確定義了活動的敘事、原則以及跨部門的責任劃分，確保跨部門的全體同仁對齊同一個目標。
🛏️ 動物園夜經濟：更多遊客、更多收益、更多責任
《Pushing Boundaries: New Audiences, New Revenues, Enhanced Mission-Delivery》
主持人：Jason Jacobs（RS&S 資深顧問）
為了保持財務永續與品牌強化，北美動物園正將眼光投向白天以外的戰場：動物園的「留宿經濟（Overnight Economy）」與「夜間沉浸體驗」。
當引言人 Jason 拋出大哉問：「動物園過夜會成為下一個旋轉木馬（印鈔機）嗎？」，台下的業界共識已然成形；未來的展區開發，幾乎不可能不把住宿納入場館規劃。
這場匯集了頂級精品莊園、公營動物園與新媒體策展人的重磅講座，揭示了動物園如何利用「夜間體驗」，吸引高端消費客群，並將單次的休閒遊客，轉化為具備高終身價值的保育贊助者。
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by Rick Barongi（Longneck Manor 執行長）
這座用 Rick 退休金打造、全面對標「四季酒店」等級的 AZA 認證飯店，長頸莊園完美示範了如何透過單一物種的深度體驗創造驚人的溢價空間。
Rick 放棄了利潤較低且無法留客的「餐廳」，強勢鎖定每晚高達 2,000 美元的過夜體驗。
他的營運哲學極度純粹：「體驗品質 > 動物數量」以及「把對的動物呈現給對的人」。
在動物管理上，園區徹底消滅了「後場」，所有看得見的地方都是展區；他們更取消了傳統的解說員，轉而讓住客直接與照養 9 隻長頸鹿的第一線 Keeper 進行深度交流，並同時為員工創造了極佳的小費激勵機制。
透過「更多時間、更多機會、更多連接」的經營邏輯，長頸莊園成功將住宿體驗的溢價轉化為保育的募資，連珍古德離世前幾天都曾親自造訪入住並留下捐款。
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by Thomas Schmid（哥倫布動物園與水族館 CEO）
相較於長頸莊園的奢華，哥倫布動物園展現了大型動物園切入住宿市場的「成本控制」與「市場定位」。
他們的核心精神在於尋找「市場要什麼」與「動物園能提供什麼」的完美交集，並因此在園中推出了不同的留宿體驗。產品強勢鎖定那些「去過 Safari，想在都市中回味野外風情」的高回訪率客群。
在硬體與軟裝上，園方採取極度務實的策略（如大量採用 Costco 等通路的商品），不追求硬體建材的奢華，而是將空間中的「動物元素」放大為核心賣點（例如用豪豬刺作燈飾），藉此將利潤空間最大化。
同時，看準戶外休閒趨勢，園方正積極開發休旅車（RV）與動物園露營結合的場地，進一步擴充夜間營收的受眾版圖。
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by Dwight Lawson（奧克拉荷馬市動物園 CEO）
Dwight 試圖將他在長頸莊園經驗帶回公立動物園，在動物展場旁打造了兼具會議、活動與過夜（行軍床）的複合式帳篷空間「麵包樹旅社（Baobab Lodge）」，客單價設定為每人每晚約為 288 美元。
這項相對平價的留宿實驗，Dwight 也分享了傳統園區在推動夜間經濟時的最大痛點——「跨部門作戰」。
在動物園辦留宿，從來不是蓋好帳篷就結束。教育組必須加班支援夜間導覽與遊園車接駁；為了不打擾住客清晨的安寧，園方必須調整隔天一早的開園作業，包括卡車進出動線、除草作業與施工排程。這印證了留宿經濟的本質：它不是單一部門的專案，而是全園營運系統的重塑。
即使有難度，Lawson 依然對此趨勢下達了絕對的定論：「未來，我們很難再去蓋一個沒有把『住宿』考量進去的動物園展示區。」
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by Morgan Lee Richardson（Mangolin Creative 共同創辦人暨創意總監）
有了創新的商業模式，該如何透過視覺與體驗把人留下？自詡為「會做藝術的保育家」，Morgan 在開場直接點破了圈內長久以來的痛點：「會主動來聽珍古德演講的人，其實是最不需要聽的人。」
要突破同溫層，把圈外人拉進來，就必須透過新媒體與科技，打造能讓遊客打造「足夠吸睛」的體驗破圈，並打造讓遊客「待更久」的感官體驗。
主題樂園體系出生的他，在面對「動物園該向主題樂園靠攏到什麼程度？」的尖銳提問，他給出了極具啟發性的回答：「主題樂園必須依賴虛擬 IP（如迪士尼公主、小小兵）來強行創造『連結時刻（Connection Moment）』；但真實的野生動物天生就具備與人類靈魂共鳴的連結性。」
因此，體驗設計師的任務從來不是單純去「藝術化」動物，而是透過精準的環境敘事，去「加強並放大」這份天然的連結，讓空間本身成為最具說服力的保育代言人。
🎨 如何利用解說設施讓老舊場館起死回生？
《Interpretive Makeovers to Increase Impact》
主持人：Tess Busch（丹佛動物園保育聯盟 展館多媒體協調員）
這場在本次 AZA 年會引發很高參與度的實戰專題，探討如何利用現有硬體進行戰略性的「解說設施重塑」，在不施工的前提下提升觀眾互動，並放大深層的保育影響力？
整場論壇圍繞著一套嚴密的五步迭代工作流展開——Prioritize（排定優先順序）、Plan（計畫）、 Collaborate（協作）、Create（實體創作）以及 Evaluate（成效評估）。
五位發表人透過第一線經驗，拆解了從空間敘事、多語共融到評估修正的完整戰術。
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by Debra Colodner（Arizona-Sonora Desert Museum 保育教育與科學總監）
許多人以為在數位時代「沒人會看標牌」，Debra 開場便用硬核調研數據徹底打破了這項迷思。
全球每年有超過 7 億人次造訪動物園與水族館，其中有 10% 到 35% 的遊客會規律停下腳步細讀解說牌；更關鍵的是，高達 40% 的受訪遊客明確表示「現場標牌是他們獲取知識的首要來源」。解說牌並非過時產物，而是覆蓋率最高、最具性價比的溝通載體。
在推動老舊場館翻新時，Debra 提出了「四大優先篩選維度」來排定翻新急迫性：過時的文化表述、實體物理狀態劣化、未被發掘的保育訊息切入點，以及陳舊低效的解說手法。
在設計落地層面，她強調現代標牌必須走向「視覺優先」與「通用設計」，並在空間中建立清晰的四級閱讀層級：從遠處高位的 Highlight（焦點聚焦）、引導進入情境的 Introduce（背景鋪陳）、靠近時的 Share（深度分享），到貼近展缸微觀視角的 Explore（細部探索）。
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by Erica Carnes（Blank Park Zoo 志工與保育參與經理）
「如果不知道動物園未來的戰略方向在哪裡，你根本不知道該做什麼樣的解說牌。」Erica 分享了布蘭克公園動物園藉由「同理心推進補助計畫（Advancing Empathy Grant Program）」翻新該園探索中心（Discovery Center）的組織協同經驗。
許多機構在翻新時往往直接跳進美工設計，但該園嚴格恪守正確的工作順序：傾聽、計畫、創作、執行，且在每個節點都導入評估機制。
為了消弭部門壁壘，他們在前期召開了五場工作坊，覆蓋領導層、主管、第一線現場同仁、志工與全體跨組別員工。
先讓全員在第一時間提供建議，才能釐清機構的核心方向；確定了戰略方向後，才開始梳理文字內容；有了扎實的內容後，才啟動視覺設計。
這種「全員一起故事」的協作架構，成功將原本雜亂的既有空間，凝聚轉化為詮釋「生態系多樣性（Ecosystem Diversity）」的感知載體。
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by Tess Busch（Denver Zoo Conservation Alliance 展館多媒體協調員）
在獲得美國聯邦級「博物館與圖書館服務機構（IMLS）」的專案補助下，丹佛動物園針對經該園的「熱帶探索館（Tropical Discovery）」展開了解說更新。
Tess 點出翻新工作的人性現實：「在推動改造時，永遠都會有人抱怨為什麼沒有早點讓他們參與。」因此，建立高度包容、廣納意見的共創機制至關重要。
該園跳脫傳統單調的科普圖版，攜手在地藝術家合作，以高彩度、高張力的現代插畫重新描繪物種。更具突破性的是，為服務廣大的拉丁裔社群，全館全面導入英西雙語解說系統。
透過在展區現場進行即時訪談與焦點小組調研，團隊發現西語系家庭對保育行動最在意的關鍵，是「這項行動能否為我的家庭與社區帶來直接的健康與安全福祉」。展區隨後將解說核心轉化為「人類與野生動物共享的福祉（Shared benefits）」，甚至邀請原住民長老與在地科學家進行深度訪談，將多元族群的真實語錄直接呈現在展面上，創造出極具共鳴的文化厚度。
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by Nick Hammond（SEA LIFE Orlando Aquarium 教育主管）
身處主題娛樂之都奧蘭多，面對迪士尼與環球影城等頂尖巨頭的競爭，水族館的解說體驗不能只是走馬看花的單向陳列。
本專案面臨的挑戰，是如何將季節性的「特展」無縫置入單向「常設展」的空間動線中。
教育專家（設計端）與教育主管（營運管理端）展開了明確的職能分工與流程協同：
設計前置的「故事策略」：讓既有環境全面支持敘事
教育專家在正式進入設計流程前，先導入「說故事策略」。面對場館既有的單一、線性、不可逆的常設參觀動線，團隊並未將特展的站點分開處理成四個獨立攤位，而是先分析周遭既有的環境特性，再透過故事劇本讓原本的常設環境反向成為支撐特展情節發展的舞臺（例如將太平洋展缸旁的站點打造成熱帶熱帶酒吧），並以此風格延伸教具設計。同時，改用「認證集章手冊」以第一人稱推進敘事，取代過往單純的印章收集簿。
不可或缺的「事後評估」：隨時更正與持續調校
由教育主管主導導入常態性的評估機制（Evaluation）。團隊建立起「評估並不可怕、簡單反而更好」的認知，教育解說員現場觀察回饋，並進行敏捷的修正與改善。
實證成效：
「故事策略」結合「事後評估更正」創造了顯著的量化躍升。主題特展的參與人次從 2025 年的 13,224 人次暴增至 2026 年的 42,182 人次（成長逾 3 倍）；全年教育活動互動人次從 7.3 萬翻倍成長至 123,669 人次；更關鍵的是，遊客對「保育訊息的有效接收率」從 16% 大幅拉升至 39%。
這項案例證明：只要在設計前用故事策略借力既有環境，並在營運中透過評估持續更正，就能以極低預算在常設展中創造極具穿透力的高品質特展體驗。
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by Jacinthe Sasson-Yenor（Wildlife Conservation Society / Queens Zoo 助理經理）
紐約皇后區是全美族裔最多元的熔爐，隸屬於 WCS 體系的皇后動物園也以此為契機，推動成為旗下首座「全雙語解說系統」的示範場館。
在重繪插畫風格時，團隊面臨了風格選擇的拉鋸：一種風格是受年輕家庭喜愛的現代繪本風格，另一種則是強調科學考究的古典繪圖。為求真實反饋，團隊直接將兩組草圖張貼在園區餐廳內進行前置調查。結果發現，遊客直覺偏愛具鮮豔色彩的風格，卻又擔心它過於幼稚、缺乏科學莊重感。最終，團隊折衷融合，成功化解分歧。
此外，Jacinthe 提出：「翻新不一定要一次到位」，以布朗克斯動物園備受歡迎的經典「企鵝互動轉盤」為例，雖然面板老舊，但團隊選擇「完整保留遊客最喜愛的解說設施互動行為」，僅置換背後老舊的文字與雙語排版。以最小的預算，延續了經典設施跨世代的生命力。
🏗️ 工程專案成功學
《Laying the Groundwork: Positioning Projects for Success》
主持人：Megan Nielsen Hegstad（PGAV Destinations 資深專案經理）
根據 AZA 發布的經濟影響報告，全美 165 家會員機構規劃於 2024 年後的資本支出高達 19.7 億美元，在建設期預計將為美國 GDP 貢獻 56.58 億美元，並創造超過 3.1 萬個就業機會。然而，在動輒數億美元的龐大基建洪流中，究竟該如何定義「專案成功」？
主持人 Megan 開宗明義指出，專案管理永遠脫離不了「範疇、預算、時程」這座由「品質」為核心的經典鐵三角。成功的關鍵，在於立項的第一天就必須確立清晰的成功標準、凝聚跨團隊共識，並在挑戰來臨時頻繁對齊，才能確保開幕當天甚至營運二十年後，整個團隊依然維持緊密且正向的協作關係。
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by Ari Robinson（Loveland Living Planet Aquarium 營運長）
很多專案之所以失敗，是因為團隊一開始就急著動手畫圖。
Ari 直言，在下筆前，必須先釐清四個關鍵提問：誰該參與？為何而做？成功的樣貌是什麼？問題發生時由誰決策？
打造成功專案的核心是找到專案的「Big Idea」。一個真正的 Big Idea 絕不僅僅是行銷術語，而是一個清楚、具說服力、能作為專案全週期「設計過濾器（Design Filter）」。
同時，他拋出了「Build for the Mission. Design for Reality」的營運哲學：千萬不要只為了開幕當天而設計。
一個優秀的展示空間，必須同時為遊客、第一線員工、動物、設備維護、年度尖峰日，甚至是「未來的二十年」而設計。在立項初期，就必須將使命（Why）、宏大概念（What）與後續營運能否持續維持（Can we sustain it?）進行深度的綁定。
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by Beth Redmond-Jones（Oregon Zoo 校園規劃與發展總監）
相較於單點展區的改造，俄勒岡動物園面臨的是尺度極其大的公共治理考驗——執行一項為期 14 年、總額高達 3.8 億美元的一般責任公債（General Obligation Bond），其開發範圍涵蓋全園 40% 的公共空間與動物棲地。
公債的推動伴隨著對選民的嚴格承諾：「保障動物福祉」、「提升極端氣候防護」、「落實無障礙」，以及「翻新老舊的基建」。
在公共利益法規的框架下，專案必須嚴格消化區域勞動力平等協議（RWEA）、1.5% 綠能預算，以及 1% 的公共藝術經費。這牽涉到龐大的多方協作神經網，不僅橫跨園內各部門，還必須對接波特蘭區域政府的法務、財務與資產管理體系。
然而，在建立起看似嚴密無瑕的行政排程與分期預算框架後，Beth 卻提出了最發人深省的警示：即使手握數億美元預算，團隊中途卻發現他們遺漏了最重要的「遊客體驗願景（Visitor Experience Vision）」。
如果沒有先想透「當遊客漫步園區時，我們究竟想對他們說什麼故事」，再龐大的公共工程架構也只會淪為冰冷的水泥容器。
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by Katie Bang（資深設施與營造環境總監）& Dennis Poon（資本專案經理）
西雅圖伍德蘭公園動物園透過預算約 120 萬美元的「爬蟲王國（Reptile Realm）」舊館改造專案，示範了中型專案如何透過嚴謹的前期規劃（Prework）化解跨部門壁壘。
一個成功的專案，取決於三大核心部門的緊密咬合：棲地組（Habitats）負責實體研發創新、照養組（Animal Care）主導動物行為與福祉、專案組（Projects）則負責把關時程預算與介面整合。
為了將動物需求轉化為工程語言，團隊在動工前建立了精密的「動物計畫表（Animal Program）」，將溫濕度環控分區、UV 光照、保定動線等生理參數轉化為圖紙規範。
在施工前，他們運用等比例實體模型向所有利害關係人進行對齊；在展示工藝上，展示團隊更與飼育員共同研發了 1:1 的擬真樹打樣（Mock-ups）——不僅巧妙將微噴灌溉管線偽裝成攀緣藤蔓，甚至在緊鄰遊客玻璃面的人造樹枝上設計了「可旋轉機構」，讓工作人員日後能輕易轉開枝幹、無死角地清潔展缸玻璃。這種將日常營運痛點前置化解的設計思維，正是跨部門協作的極致展現。
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by Jose Bacallao（Cabrillo Marine Aquarium 照養與展示總監）
坐落於南加州海岸線旁的卡布里洛海洋水族館，長年面臨濱海水族館最致命的痛點——高鹽分海風帶來的鋼材嚴重鏽蝕。利用疫情閉館的契機，館方推動了全面的關鍵維生系統（LSS）升級。
在面對公立體系保守的工法慣性時，Jose 帶領團隊進行了一場激烈的材料博弈：極力說服市政府工務單位打破常規，全面揚棄容易生鏽的鋼構，改採抗腐蝕的高規格玻璃纖維強化塑膠（FRP）。
Jose 分享了第一線面對官僚體系時的四大血淚心法：第一，「做一個高度投入的業主」，絕不能把專案完全丟給外部顧問；第二，必須在廠商的設計藍圖與現場員工的操作習慣間取得平衡；第三，面對質疑時「用數據說話」，用材料壽命週期與長期維護成本說服決策層；第四，永遠記住「被拒絕只是說服的起點（NO is the first YES）」，唯有堅持對的營運維護標準，才能避免未來無止境的維修。
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by Greg Leofanti（Pepper Construction Company 專案總監暨副總裁）
傳統工程模式中，營造廠往往到了施工圖發包時才進場，結果往往演變成嚴重的預算超支與現場敲掉重來。Pepper 營造從施工總承包商的視角指出，讓營造專業在「設計階段」就介入，能創造極巨大的商業與工期確定性。
在設計推進過程中，導入專業分包商的市場實時數據進行「滾動式動態估算」，能對每一個設計變更進行即時的成本驗證，避免完稿時才面臨預算爆表的尷尬。
同時，透過 3D 管線綜合協調，將複雜的既有與未來管線全面可視化，徹底消滅開挖時的突發意外。
更具啟發性的是，即便在數位科技極度發達的今天，Pepper 依然極度仰賴「精密實體比例沙盤模型」。透過精細微縮的展區沙盤，讓業主、照養員、建築師與機電工程師能圍繞在模型前，直觀驗證動物視線、飼育員作業死角與遊客視野。
在進場整地前，就把所有潛在的設計衝突在桌面上解決完畢，這正是「在早期做決策，將施工現場變更降至最低」的最硬核手段。
📄 AZA 2033 趨勢報告與組織戰略
《AZA 2033 Trends Report Is Shaping Strategic Plans》
主持人：Dr. David Niebuhr（維吉尼亞生命博物館 營運長）
與談人：
Debra Erickson（亞特蘭提斯 天堂島 執行總監）
Rebecca Kleinhample（維吉尼亞生命博物館 CEO）
Anthony Rivera（布里瓦德動物園 營運長）
Dr. Jim Wharton（康乃狄克州 比爾茲利動物園 CEO）
根據 AZA 最新發布的「2033 年趨勢報告」，未來十年重塑動物園與水族館營運板塊的核心力量，將無可避免地圍繞著環境、科技、展館設計、受眾變遷、新世代期望以及未來工作型態這六大維度展開。這些趨勢已具體轉化為現代場館必須直面的四大戰略壓力：應對極端氣候與營運中斷的「韌性」、抵禦 AI 深偽與資訊戰的「信任」、迎合高齡與 Z 世代價值觀的「關聯性」，以及解決缺工與彈性工時的「量能」考驗。
這份報告在現場針對各館高層進行的即時民調中得到了真實的印證。現場投票顯示，當前對組織優先事項影響最大的，是「未來工作型態／缺工」（22%）與「受眾變遷」（21%）；然而，若將目光放遠至未來三到五年，高達 39% 的高管一致將「環境與氣候壓力」視為最具破壞性的終極挑戰。
最終得出了一個殘酷卻明確的戰略結論：氣候風險的到來比原先假設的更快、更不可測，且將持續對「入園人次」產生負面衝擊。這同時意味著，未來的總體規劃（Master Plan）必須將「氣候調節空間」與「氣候緩解策略」作為優先基建投資。
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Debra：氣候變遷的衝擊已完全打破常規，加州在今年一月份就發生了史無前例的野火。全球暖化更正在加速爬蟲類等物種的滅絕，病毒威脅也隨之升高。最慘痛的案例是，她的機構投入大量經費與精力在大西洋進行珊瑚礁保育，建立十年的基地卻在短短幾年內因海水暖化全軍覆沒。當地政府警告當地許多珊瑚物種極高機率會在幾年內滅絕，目前機構已啟動珊瑚保種計畫。
Jim：極端氣候是目前對動物園影響最大的元素。在極端天氣下，動物園絕對不會是民眾的外出的首要選擇，直接重創營收。
Rebecca：海平面上升與水污染正帶來實質影響。各大機構未來的改變方向將是「景點化（Attraction）」，且每個機構都必須具備各種氣候變化的具體對策。
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Rebecca & Anthony：「新客群」通常指的是年紀較大（40歲以上）的群體，或是新型態的家庭構成；而「年輕客群」則多指學生族群。
Debra：當代動物園的基礎設施當年是為了「戰後嬰兒潮」（父母帶小孩）的家庭結構而建。現在必須針對新型態家庭與高齡長者（如 ADA 無障礙設施）進行空間改善。
Jim：不同母語使用者是極具潛力的新客群。但也補充，多語言重要，但同時園方也不應預設立場，實際上許多人來到動物園是為了「學英文」，藉此融入主流社會與社區。
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Jim：過去，趨勢預測通常看 10 年，而組織戰略多以 5 年為一期。這是大家習慣的長度，但 AI 將徹底加速這個週期。
Rebecca：受到政治與社會議題快速變動的影響，3 年已經是戰略規劃的極限。最佳的落地作法是：制定一個 3 年期的表面戰略，並針對各部門產出「年度實戰手冊（Annual Playbook）」，讓團隊清楚知道在「當下這一年」該如何確實執行。
Anthony 的文化先行論：在擁抱任何趨勢前，機構必須先在內部建立「擁抱失敗並從中改善學習」的組織文化。會來動物園的員工通常都有熱情，但前題是「錢」要到位。
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Rebecca：通常以非正式的形式進行，例如志工互動、問卷調查或是現場（on-floor）調查。
Anthony：直接在園區現場向觀眾展示「未來的計畫藍圖」是最有效的方式。因為動物園本身就帶有極深的社區參與屬性，這種做法能非常自然且容易地收集到在地的真實建議。
歡迎訂閱 動物園新聞週報，一起看看美國的動物園裡正在發生什麼事。
Casper Ho
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